Giải pháp quản trị doanh nghiệp toàn diện & hiệu quả

Giám sát dự án triển khai ERP

Vấn đề: Những câu chuyện về các dự án ERP thất bại luôn là nỗi ám ảnh cho các CEO hay CIO khi quyết định triển khai hệ thống ERP cho doanh nghiệp mình. Vì vậy, câu hỏi thường trực đặt ra trong đầu họ là phải làm gì để tránh các vết xe đổ đi trước và đảm bảo rằng dự của mình luôn thành công?

Thất bại làm nên thành công

Quản lý dự án ERP

Mục tiêu: Biết được tầm quan trọng của việc quản lý và kiểm soát dự án trong việc chủ động giảm thiểu các rủi ro liên quan đến việc triển khai hệ thống ERP ???

Xem xét quá trình chuyển đổi của doanh nghiệp về mặt tổ chức như thế nào ??? Và nó ảnh hưởng đến sự phát triển, triển khai và vận hành hệ thống ERP của doanh nghiệp ra sao?

Một số nguyên nhân thất bại

Nguồn lực

Nguyên nhân: Mâu thuẩn về con người, thời gian và phạm vi dự án vì thiếu nhân viên

Hậu quả: Hệ thống không chuẩn xác và độ tin cậy kém, khó khăn trong việc bảo trì, người sử dụng không hài lòng

Yêu cầu

Nguyên nhân: Mô tả yêu cầu kém

Hậu quả: Dẫn đến phát triển sai hệ thống với nhiều thay đổi theo dòng lấy nhu cầu

Mục tiêu

Nguyên nhân: Những chỉ thị của cấp điều hành về mục tiêu dự án không đầy đủ.

Hậu quả: Dẫn đến xây dựng một hệ thống không phù hợp; hướng đến những mục tiêu xa rời.

Tương tác với người sử dụng

Nguyên nhân: Không thể liên lạc, trao đổi, tương tác với những người sử dụng trong hệ thống

Hậu quả: Dẫn đến những thông số, yêu cầu không đầy đủ và không phù hợp, người sử dụng không có sự chuẩn bị đầy đủ để chấp nhận và bắt đầu sử dụng hệ thống thông tin mới

Tổ chức

Nguyên nhân: Mô hình tổ chức kém, cấp lãnh đạo không quan tâm đến dự án hoặc kiểm soát quá sâu

Hậu quả: Dẫn đến tình trạng yếu kém trong việc tổ chức và điều phối các nhiệm vụ, chậm tiến độ, chất lượng không đồng nhất

Công nghệ

Nguyên nhân: Phần cứng hoặc phần mềm không thể đáp ứng các thông số kỹ thuật, nhà cung ứng công nghệ giao hàng chậm, công nghệ không đáng tin cậy

Hậu quả: Chậm tiến độ, độ tin cậy kém, rắc rối trong công tác duy trì hệ thống, người sử dụng không hài lòng

Quy mô

Nguyên nhân: Khi quy mô dự án quá lớn, sự phức tạp của dự án khiến năng lực phát triển hệ thống của doanh nghiệp vượt khỏi giới hạn cho phép

Hậu quả: Nguồn lực không đủ, những thông số về yêu cầu không đầy đủ, điều hành dự án hời hợt, kém trong áp dụng các phương pháp luận khoa học

Quản trị con người

Nguyên nhân: Thiếu nỗ lực, kém sáng tạo, thái độ thờ ơ

Hậu quả: Chậm trễ thời gian, vượt dự toán, những thông số của dự án không chính xác, hệ thống khó được duy trì

Phương pháp luận

Nguyên nhân: Không triển khai những công việc cần thiết mà lại tập trung làm những công việc không cần thiết

Hậu quả: Sai lầm này dẫn đến một loạt các sai lầm khác trong việc triển khai dự án

Hoạch định và kiểm soát

Nguyên nhân: Phân công công việc không rõ ràng, không chú trọng đến quản trị dự án, thiếu các công cụ theo dõi

Hậu quả: Trách nhiệm chồng chéo, sản phẩm đầu ra không được định nghĩa rõ ràng, kém trong thông tin liên lạc

Tính cách con người

Nguyên nhân: Các nhân viên tham gia dự án phát sinh xung đột

Hậu quả: Thiếu sự hợp tác và đôi khi chuyển thành đối đầu với những hành vi hiềm khích

Một số thất bại khi triển khai ERP

Dự án Chuyện gì đã xảy ra?
Hệ thống ERP-SAP của công ty cổ phần FoxMeyer Nhà phân phối thuốc FoxMeyer tuyên bố rằng việc ứng dụng cẩu thả của hệ thống ERP vào năm 1996 đã làm cho công ty phá sản.
Hệ thống SAP ERP của W.W. Grainger, Inc Grainger đã chi ra 9 triệu USD để mua phần mềm SAP và dịch vụ trong năm 1998 và 1999, trong 6 tháng tồi tệ nhất, Grainger mất 19 triệu $ doanh thu và 23 triệu $ lợi nhuận.
Hệ thống ERP-SAP của Hershey Foods Corp Để đáp ứng nhu cầu của Halloween và giáng sinh năm 1999, Hershey đã triển khai mới một hệ thống ERP với chi phí 112 triệu USD trong nhiều tháng, doanh số bán hàng của công ty giảm 12% ngay trong quý đó sau khi hệ thống đã đi vào hoạt động.
Hệ thống ERP Oracle và ứng dụng tích hợp – công ty  Tri Valley Growers Hợp tác xã nông nghiệp – Tri Valley đã mua phần mềm ERP và các dịch vụ từ Oracle vào năm 1996 với giá 6 triệu USD, Tri Valley đã ngừng sử dụng và trả tiền cho nhà cung cấp phần mềm Oracle, Oracle đã không chấp nhận, trường hợp đã được giải quyết vào tháng Giêng năm 2002.

 Rủi ro khi triển khai dự án ERP

Công nghệ

Công nghệ mới phù hợp như thế nào với hạ tầng hệ thống và hệ điều hành của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp áp dụng một công nghệ mới không tương thích với cơ sở dữ liệu hiện tại và hệ điều hành hiện tại, hay môi trường quản trị mạng hiện tại thì rủi ro sẽ rất cao.

Nguy cơ thấp Nguy cơ cao
Sự phù hợp công nghệ Hệ thống phù hợp với cơ sở hạ tầng hiện tại Thực hiện hệ thống sẽ yêu cầu thay đổi lớn cơ sở hạ tầng công nghệ
Sự phù hợp với chuyên môn công nghệ Yêu cầu kỹ thuật (ví dụ như hệ điều hành, cơ sở dữ liệu, mạng) cho hệ thống phù hợp với chuyên môn công nghệ Yêu cầu kỹ thuật cho hệ thống (ví dụ như cơ sở dữ liệu, hệ điều hành, mạng) không phù hợp với chuyên môn công nghệ

Tổ chức

Khi các quy trình công việc của doanh nghiệp được thiết kế để phù hợp với gói ERP, thì rủi ro về thời gianchi phí sẽ được rút ngắn bởi vì việc điều chỉnh lại gói ERP sẽ phát sinh nhiều thời gian và chi phí.

Nguy cơ thấp Nguy cơ cao
Quy trình kinh doanh Tái thiết kế lưu trình kinh doanh để phù hợp với gói phần mềm Tùy biến gói phần mềm
Phạm vi của các quy trình kinh doanh Phạm vi của dự án ảnh hưởng từ 0-25% các quy trình kinh doanh Phạm vi của dự án ảnh hưởng từ 50-100% các quy trình kinh doanh

Con người

Nếu những nhân viên IT quen với các module cho từng ứng dụng cụ thể của ERP thì khả năng triển khai hệ thống ERP một cách hiệu quả sẽ cao hơn nhiều. Và ngược lại, nếu nhân viên IT chưa quen với loại hình này thì doanh nghiệp sẽ phải bỏ ra thêm chi phí để tái đào tạo hoặc thuê các chuyên gia tư vấn từ bên ngoài.

Nguy cơ thấp Nguy cơ cao
Kiến thức của đội ngũ nhân viên IT Đội ngũ nhân viên có kiến thức với các module ứng dụng cụ thể Đội ngũ nhân viên có kiến thức hạn chế với các module ứng dụng cụ thể
Kiến thức của các nhân viên sử dụng Nhân viên sử dụng tham gia 1 cách đầy đủ vào dự án Nhân viên sử dụng tham gia hạn chế vào dự án

Độ lớn của dự án

Như đã đề cập, một dự án ERP có thể là một dự án công nghệ lớn nhất mà công ty cam kết thực hiện. Quy mô, thời gian thực hiện, trách nhiệm của nhân viên, ngân sách và phạm vi của dự án đặt ra rủi ro đáng kể đòi hỏi một phần sự quan tâm và trách nhiệm của người sử dụng và người quản lý dự án.

Thách thức khi triển khai một dự án ERP

Công nghệ

  • Phần cứng
  • Phần mềm
  • Mạng

Con người

  • Tuyển dụng
  • Đào tạo và tái đào tạo
  • Giữ chân

Thay đổi

  • Về mặt tổ chức

Phạm vi và quy mô

Đâu là chiến lược giảm thiểu

Chiến lược để kiểm soát rủi ro trong dự án ERP

Bao gồm:

  • Cam kết của cấp quản lý về việc tái thiết kế các quy trình công việc
  • Thuê các chuyên gia có chuyên môn và có kiến thức về module ứng dụng cho từng chức năng
  • Có được sự hỗ trợ của quản lý cấp cao

Cam kết áp dụng các phương pháp luận do đơn vị thiết kế phần mềm đưa ra.

Ngoài ra cũng cần có chuyên môn về kỹ thuật để lên kế hoạch và giám sát việc triển khai, nâng cấp hệ thống client server.

Loại rủi ro Chiến lược giảm thiểu rủi ro
Phù hợp bề tổ chức Cam kết tái thiết kế các quy trình công việcQuản lý cấp cao cam kết tái thiết kế và theo đuổi một thiết kế công việc tổng quát cho toàn doanh nghiệp để hỗ trợ việc hợp nhất thông tin.
Kỹ năng Tuyển dụng và giữ chân được các nhân viên kỹ thuật giàu chuyên mônTái đào tạo một cách hiệu quả các nhân viên IT hiện tại của doanh nghiệp

Thu hút các nhà phân tích vừa có kiến thức chuyên môn về mảng công việc liên quan vừa am hiểu về module áp dụng cho mảng công việc đó

Sử dụng hiệu quả các chuyên gia tư vấn bên ngoài trong các nhóm dự án

Chiến lược quản lý Có được sự hỗ trợ của quản lý cấp caoThiết lập một cơ cấu quản lý dự án tập trung

Phân công các đại diện có thẩm quyền

Thiết kế phần mềm Cam kết sử dụng phương pháp luận về quản lý dự án và những thực tiễn trong công việc tốt nhất do nhà cung cấp ERP đưa ra
Sự tham gia và việc đào tạo người sử dụng Đào tạo người sử dụng một cách hiệu quảNgười sử dụng cam kết hỗ trợ tối đa và thường trực các hoạt động của dự án

Trao đổi thông tin hiệu quả

Hoạch định/Hợp nhất công nghệ Phải có chuyên môn kỹ thuật, công nghệĐảm bảo sự hỗ trợ của nhà cung cấp phần mềm trong việc hoạch định công suất, cấu hình hệ thống và nâng cấp

Hoạch định cho việc triển khai hệ thống client server bao gồm các máy trạm

Các yếu tố phụ thuộc trong sự thành công của một dự án

Quản lý quan hệ với nhà cung ứng dịch vụ ERP

Vì sự phụ thuộc vào nhà cung ứng dịch vụ ERP và tư vấn bên ngoài trong việc triển khai, cần thiết phải xây dựng mối quan hệ hữu ích, xúc tiến việc triển khai hợp đồng và giám sát việc thực hiện hợp đồng. Những dự án ERP thành công thường áp dụng những chiến lược quản lý mang tính thúc đẩy nhà cung ứng để họ phối hợp triển khai ERP đúng tiến độ.
Sử dụng nguồn cố vấn bên ngoài.

Việc sử dụng hiệu quả các tư vấn bên ngoài rất quan trọng cho sự thành công của dự án ERP vì các chuyên gia cố vấn có thể đưa ra những ý kiến chuyên môn có giá trị trong các quy trình liên quan đến nhiều bộ phận chức năng, và trong việc cấu hình hệ thống, trong các module ứng dụng cụ thể. Tuy nhiên, vấn đề rắc rối có thể xảy ra khi doanh nghiệp quyết định đặt trọn dự án ERP vào tay một nhà thầu nào đó mà không để các nhân viên IT của doanh nghiệp tham gia. Do vậy, các doanh nghiệp nên vừa sử dụng các tư vấn bên ngoài vừa tận dụng cơ hội để phát triển kỹ năng và trình độ của nhân viên mình.

Tùy biến

Một trong những lợi ích của ERP là dẫn đến việc tái cấu trúc lại các quy trình và mô hình tổ chức quản lý công việc của doanh nghiệp theo hướng khoa học bằng cách áp dụng những thực tiễn tốt nhất, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp đã quyết định không áp dụng nguyên bản ERP mà chỉnh sửa nó theo thực tiễn đang diễn ra tại doanh nghiệp để khỏi phải thay đổi các quy trình hiện tại.

Lập trình lại các module ERP sẽ tốn kém nhiều hơn và mất nhiều thời gian triển khai hơn.

Các chuẩn đo lường kinh doanh

Xây dựng hệ thống đo lường cụ thể ngay khi bắt đầu dự án.

Quản trị những biến đổi trong doanh nghiệp

Trong khi triển khai ERP, các doanh nghiệp thường thất bại trong giải quyết những chống đối, phản bác trước những thay đổi, điều chỉnh cần thiết đối với các quy trình công việc hiện tại, đặc biệt là những thay đổi về thiết kế công việc hay miêu tả công việc. Các cá nhân nên nhận thức được tính tương tác và tính hữu cơ của hệ thống ERP. Ví dụ, khi bạn nhập một dữ liệu không chính xác vào khâu này của hệ thống, thì dữ liệu đó sẽ tác động lên nhiều khâu khác trong hệ thống, ảnh hưởng đến nhiều bộ phận liên quan. Một môi trường văn hóa công ty cổ vũ cho những đối thoại cởi mở chính là phương thức quan trọng để tránh tình trạng, hành vi chống đối, phản bác trước những điều chỉnh đối với quy trình công việc.

Các yếu tố đóng góp vào dự thành công và không thành công của các dự án ERP

Dự án thành công Dự án không thành công
Tùy biến Không sửa các module ERP (Mabert v.v. 2003)Cam kết trong cài đặt va-ni, áp dụng các thực hành tốt nhất cung cấp bởi nhà cung cấp (Brown và Vessey, 2003)
Dùng tư vấn Quản lý hiệu quả tư vấn bên ngoài nhằm lấp chỗ khuyết về chuyên môn (Motwani v.v., 2002, Brown và Vessey, 2003) Chuyển toàn bộ dự án ERP cho bên ngoài và không liên hệ với nhóm IT nội bộ (Willcock và Sykes, 2000)
Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp Quản lý hiệu quả mối quan hệ với nhà cung cấp, bao gồm kiểm soát hợp đồng và hỗ trợ hợp đồng (Willcock và Sykes, 2000)Theo sát chiến lược cài đặt nhà cung cấp đề nghị (Mabert v.v., 2003)
Phương pháp quản lý sự thay đổi Quản lý hiệu quả sự thay đổi (Brown và Vessey, 2003)Khuyến khích văn hóa đối thoại mở (Scott và Vessey, 2002) Thất bại trong việc nhận ra sự chống đối thay đổi, kể cả thay đổi trong thiết kế công việc (Ross, Vitale và Willcock, 2003)
Các đo lường kinh doanh Thất bại trong việc thiết lập các lợi ích cụ thể thông qua các thuật ngữ đo lường (Ross v.v., 2003)
Chia dự án Chia dự án ra thành nhiều dự án nhỏ hơn với các lợi ích kinh doanh rõ ràng (Willcock và Sykes, 2000; Motwani v.v., 2002)
Lãnh đạo dự án Tìm được nhà lãnh đạo dự án với bảng kinh nghiệm đã được chứng minh (Brown và Vessey, 2003) người có thể giữ dự án theo đúng đường (Scott và Vessey, 2002)
Độ tập trung dự án Tập trung vào lợi ích kinh doanh của ERP (Willcocks và Sykes, 2000) Tập trung vào kỹ thuật (Willcocks và Sykes, 2000)
Người bảo hộ dự án Tìm được người bảo hộ dự án từ bên kinh doanh (Willcocks và Sykes, 2000)
Lịch trình dự án Tạo ra các khoảng trống trong kế hoạch (Scott và Vessey, 2002)
Báo cáo quản lý Lãng quên nhu cầu báo cáo quản lý (Ví dụ các công cụ truy vấn và báo cáo) (Ross v.v., 2003)
Đào tạo người dùng Tập trung vào lưu trình, không chỉ đào tạo kỹ thuật (Willcocks, 2002) Tập trung dạy các kỹ năng kỹ thuật (Willcocks và Sykes, 2000)
Các thách thức kỹ thuật Nhận ra độ phức tạp của việc chuyển đổi dữ liệu và tạo ra các giao diện (Scott và Vessey, 2002)

Các yếu tố trực tếp liên quan đến dự án

Chia tách dự án

Khi so sánh những dự án thành công và không thành công, đem lại những ý tưởng khôn ngoan đó là chia tách dự án thành những dự án nhỏ và tính toán những lợi ích hữu hình của những tiểu dự án này sau khi hoàn thành và đem vào vận hành.

Điều hành dự án

Điều hành dự án là một vấn đề quan trọng. Nhà điều hành dự án cần đảm bảo dự án không đi chệch hướng, thậm chí khi những yêu cầu về điều chỉnh quy trình công việc sẽ làm phát sinh những kế hoạch chỉ mang tính dự trù, dự phòng.

Hướng tập trung, nhấn mạnh

Thường thường thì người ta chú trọng vào tính công nghệ của dự án nhiều hơn là chú trọng vào những hiệu quả công việc mà ERP đem lại. Tuy nhiên, nên tập trung vào những yêu cầu của người sử dụng sau khi hệ thống đi vào vận hành hơn là tập trung vào công nghệ, như thế mới là một chiến lược triển khai thành công.

Vai trò của người đứng đầu dự án

Người đứng đầu dự án có vai trò sống còn. Ngoài điều này, các thành viên trong tổ dự án cần phải có những thẩm quyền nhất định để có thể quyết định các vấn đề thay mặt các bộ phận chuyên môn liên quan.

Tiến độ dự án

Một số doanh nghiệp trì hoãn việc lập tổng tiến độ cho dự án ERP vì tồn tại nhiều vấn đề không lường trước sẽ phát sinh trong quá trình triển khai ERP. Trong các dự án ERP thành công, các giám đốc dự án thường lập nhữn

Các yếu tố bổ sung

Đào tạo người sử dụng

Các doanh nghiệp nên sẵn sàng đầu tư vào việc đào tạo người sử dụng của công ty vì tính chất công việc của họ sẽ có nhiều thay đổi. Chủ đề đào tạo cũng nên tập trung các quy trình công việc, thay vì chỉ đào tạo kỹ thuật về cách sử dụng phần mềm. Những thách thức về công nghệ THÁCH THỨC KHI TRIỂN KHAI MỘT DỰ ÁN ERP.

Yêu cầu về báo cáo quản trị

Nhiều doanh nghiệp đã bỏ qua những yêu cầu về báo cáo quản trị. Điều này xảy ra vì hệ tống ERP không phải lúc nào cũng có những công cụ báo cáo và truy vấn dữ liệu hữu hiệu. Tuy nhiên, các công cụ truy vấn và báo cáo có thể được đặt mua từ một nhà cung ứng thứ 3 để tích hợp vào ERP.

Những thách thức về công nghệ

Những thách thức về công nghệ có thể rất phức tạp. Để thành công trong việc triển khai ERP, các công ty cần hiểu được những phức tạp trong việc chuyển đổi các loại dữ liệu và phá triển các giao diện.

CASE STUDY

Câu chuyện về sự thất bại khi triển khai ERP của FoxMeyer

Fox Meyer Drugs là công ty có vốn hóa thị trường lên đến khoảng 5 tỷ USD và là công ty dược phẩm lớn thứ tư tại Mỹ.

Khi công ty phát triển thì số lượng đơn đặt hàng ngày càng tăng lên, mỗi ngày họ phải xử lý các đơn đặt hàng từ các bệnh viện và các hiệu thuốc…

Và yêu cầu đặt ra là: họ phải xây dựng hệ thống mới có khả năng hơn trong việc xử lý đơn đặt hàng.

Dự án triển khai SAP ERP tại Fox Meyer còn được gọi là Delta III bắt đầu vào năm 1993 với mục tiêu là tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh bằng việc sử dụng hệ thống mới SAP ERP và được triển khai vào 2 năm 1994 và 1995.

Fox Meyer đã xây dựng song song 2 hệ thống được cung cấp bởi 2 nhà cung ứng khác nhau (hệ thống client server tích hợp SAP R/3 của Hewleft Packard (HP) và hệ thống kho tự động được cung cấp bởi McHugh (Pinnacle).

Trục trặc phát sinh vào đầu năm 1994, khi chương trình R/3 chính thức đưa vào sử dụng. Chương trình thường xuyên nhầm lẫn trong việc tính toán hàng tồn kho, và chỉ xử lý được tối đa 10.000 đơn đặt hàng/ngày, ít hơn so với chương trình cũ đến 40 lần. Nhiều khách hàng đã không còn tín nhiệm và đã rời bỏ Fox Meyer, khiến mạng lưới phân phối từng bước tan vỡ. Sau gần bai năm sử dụng trầy trật, tiêu phí trên 64 triệu USD, Fox Meyer nộp đơn xin phá sản vào năm 1996.

Vì sao Fox Meyer thất bại ???

Nguyên nhân

Có rất nhiều nhân tố tác động vào sự thất bại trong việc triển khải SAP ERP tại Fox Meyer nhưng bản thân phần mềm SAP ERP lại là nhân tố tác động nhỏ nhất trong số các nhân tố này.

Quản lý thực hiện dự án

– Công ty thiếu những nhân viên có đủ trình độ trong việc theo dõi triển khai các module tích hợp vào hệ thống.

=> Không đủ thời gian để cài đặt toàn bộ hệ thống SAP

– Mặt khác về giành được hợp đồng để cung cấp dược phẩm cho Đại học hệ thống Y tế tổ hợp (UHC) đã làm cho khối lượng công việc xử lý của hệ thống tăng lên đáng kể trong khi khả năng xử lý của hệ thống đang gặp rắc rối.

– Quy mô của dự án Delta III thay đổi vào giữa giai đoạn triển khai với việc Fox Meyer ký một hợp đồng lớn để cung cấp dược phẩm cho Đại học hệ thống Y tế tổ hợp (University Health System consortium or UHC). Hợp đồng này đã làm trầm trọng hơn vấn đề khi số lượng giao dịch quá lớn mà hệ thống máy chủ HP (HP 9000) không thể đáp ứng được.

– Sự quản lý của công ty Fox Meyer phần lớn dựa vào các đối tác triển khai, Anderson Consultants, và các nhà tư vấn bên ngoài khác và do đó đã tham gia rất ít hoặc hoàn toàn không kiểm soát việc triển khai này. Điều này dẫn đến việc không quản lý được quy mô dự án và chi phí. Hơn nữa, nhiều nhà tư vấn bên ngoài lại không có nhiều kinh nghiệm triển khai. Theo Caldwell, Anderson Consulting đã dùng Fox Meyer như là nơi để huấn luyện đội ngũ triển khai của họ. Ngoài ra, Fox Meyer cho rằng SAP AG đã dùng Fox Meyer như là nơi thử nghiệm cho phần mềm mới, SAP R/3 của họ.

Quản lý kho

– Có một vấn đề tinh thần ở các nhân viên kho bãi vì quá trình tự động hóa đe dọa việc làm của hõ dẫn đến sự không hợp tác của các nhân viên. Những công nhân chống đối đã phá hoại các bảng kiểm kê hàng tồn kho, không nhập các đơn đặt hàng vào hệ thống, và lỗi thường xuyên phát sinh khi hệ thống mới tiếp nhận số lượng giao dịch cực kỳ lớn.

– Fox Meyer còn mắc phải một sai lầm khi cho triển khai một phần mềm quản lý kho là Pinnacle song song với việc triển khai hệ thống SAP ERP.

=> For Meyer bị thua lỗ trong việc chuyển hàng tồn kho đến trung tâm mới do các gói hàng không còn nguyên vẹn điều này làm hao phí một lượng phí tổn lớn.

Kinh nghiệm rút ra

Từ các nguyên nhân trên, có thể thấy doanh nghiệp không nên vội vàng khi chọn đối tác tư vấn đặt hàng. Thông thường, giới lãnh đạo doanh nghiệp đã vội quyết định khi chỉ mới lờ mờ biết đến một vài ý tưởng chủ đạo của chương trình. Chính sự chủ quan này đã dẫn đến những hẫu quả khó lường. Bởi vậy, hiện nay khi ký một hợp đồng lớn về ứng dụng CNTT, doanh nghiệp thường mời thêm ba đối tác nữa cùng tham gia: bảo hiểm, luật sư và kiểm định. Bảo hiểm để tránh rủi ro, luật sư để theo dõi tiến độ thực hiện hợp đồng và kiểm định nhằm đảm bảo chất lượng của chương trình. Số tiền phát sinh tuy có lớn hơn thông thường chút đỉnh, nhưng nó đảm bảo chắc chắn doanh nghiệp sẽ không bị phá sản như vết xe đổ của Fox Meyer.

Kết luận

Các dự án ERP thường lớn, phức tạp và đòi hỏi những chuyên môn mà ít khi có thể tìm thấy ở nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp. Vì thế, những dự án có tính rủi ro cao đòi hỏi nhiều chiến lược để giảm thiểu các rủi ro. Một ban chỉ đạo, chịu trách nhiệm trong việc lựa chọn, giám sát, quản lý các tư vấn bên ngoài cần phải tham gia suốt quá trình triển khai dự án. Những tư vấn bên ngoài với những kiến thức và hiểu biết về các module cụ thể sẽ là một yếu tố thành công quan trọng, tuy nhiên, những kiến thức của họ nên được chuyển giao cho các nội bộ doanh nghiệp.

Việc lựa chọn nhà cung ứng gói ERP phù hợp là một kế hoạch và nỗ lực dài hơi vì việc triển khai ERP có liên quan đến việc tái cơ cấu các hoạt động của doanh nghiệp. Mối quan hệ chặt chẽ giữa hai bên cũng là yếu tố góp phần vào sự thành công của dự án. Quan trọng hơn cả, hệ thống ERP hợp nhất thông tin và tiêu chuẩn hoá mọi quy trình công việc. Nếu như các doanh nghiệp nhận thức rằng điều này phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của mình, thì doanh nghiệp sẽ nhận được những giá trị lợi ích lớn hơn từ các gói ERP.